Performans Görüşmesini Karne Havasından Çıkarın
Yöneticiliğe henüz adım attığım dönemde çalıştığım kurumda performans sistemi yeni yapılanıyordu. Bir danışman şirketle anlaşma yapılmış ve sistemin uygulanmasına yönelik yöneticilere eğitim verilmişti. Bu eğitim sistemin nasıl uygulanacağına değindiği gibi etkin bir performans görüşmesinin nasıl yapılması gerektiğini de anlatıyordu. Bu esnada ben daha önce pek de tanımadığım bir ekiple görüşme yapacaktım. Elimdeki tek veriler satış ekibin performansını gerçekleştirme oranları ve birkaç aylık gözlemdi aslında. Sistem karne mantığında hazırlanmıştı. Hedefi gerçekleştirmek için gerekli yetkinlik setleri tanımlıydı. Örneğin bir satış uzmanının ikna becerisinin yüksek olması gerektiğini biliyordum.
Bu yetkinliği temsil eden davranış tanımları da vardı. Ancak bu davranışlara ilişkin puanlama yapma kısmında bize öğretildiği üzere beklenen seviye için 3, beklenin üzerinde için 4 ve çok üstünde için 5 verdim. Bu durumda ekipte 4 ve 5 alanlar çok azdı. Kendimce doğru bir şey yaptığımı düşünürken neredeyse tüm ekip bana karşı tavır aldı. Durum düşündüğümden daha vahim bir noktaya doğru giderken insan kaynakları yöneticimizden yardım istedim. Puanlama mantığında hata yapmadığım halde ekip bana bu tepkiyi neden göstermişti ve sistem aslında nasıl işliyordu?
Performans Sistemlerini karne algısından nasıl çıkarabiliriz konusundaki düşüncelerimi Performans Sistemleri neden başarısız oluyor konulu makalemde bulabilirsiniz. Bu makalemde çalıştığınız kurum Balance Score Card dediğimiz bir mantıkla (Hedef/yetkinlik dağılımı bazında) performansı değerlendirmenizi istiyorsa etkin performans görüşmesi yapabilmeniz için size bazı yöntemler önermek istiyorum.
Bu konuya adım atmadan önce sizlere benim yönetici hikâyemde başarısız olmama sebep olan birkaç faktörden bahsetmek istiyorum.
Yetersiz gözlem. Ekibi ve performanslarını gözlemleyecek, neden-sonuç ilişkisi kuracak kadar onlarla ihtiyaç duyulan bir zamanı geçirmemiştim. Bu zaman benim gibi yeni bir yönetici için en az bir yıl, deneyimli bir yönetici için 6 aydır. Bu da benim performanslara ilişkin neden-sonuç ilişkisi kurabilmeme engel oldu. Zira onları, yaşam koşullarını, geçmiş performansları gibi bir bilgiye hâkim değildim. Sistemi yeni kuruyorsanız eğitim verip yöneticilerinizin ve çalışanlarınızın sisteme hemen uyum sağlamasını beklemek bence büyük bir risk. Bu konuda önce deneyimli bir yönetici kitlesiyle başlayarak sistemin aksaklıklarına odaklanmakta fayda var.
Geribildirim kültürünün eksikliği. Sistem eğitimlerinde aynı zamanda yöneticilerin ekipleriyle iletişim, ilişki yönetimi ve geribildirim verme ve alma konularına da odaklanmalı ve kurum kültürünün buna müsait olup olmadığına bakılmalıydı. Hiyerarşik kültürlerde geribildirim kültürü oluşturmak çok zordur. Hatta bence hayaldir. Zira sistemin kendisi dikte etme üzerine bir iletişim sitiline sahiptir. Üst yönetim tarafından kurallar koyulur ve tartışmasız uygulanır. Bu tarz kültürlerde esas olan haddini bilme, haddini bildirmedir. Bu nedenle performans görüşmeleri de tam bir karne havasında geçer. Kültürü değiştirmek çok uzun ve zahmeti bir iştir ve patronla üst yönetimin paradigma değişimini gerektirir. Bizim kurumda durum bazı yöneticilerimiz hariç böyleydi.
Yönetimin beceri ve deneyim eksikliği. Bir gün beni grup başkanımız yanına çağırdı ve genel müdür yardımcısı oldun dedi. Daha önce yıldız satıcı biriydim ancak ekipleri nasıl yöneteceğime dair en ufacık bir fikrim yoktu. Bir yönetici olarak tamamen el yordamı ve sezgilerimle hareket ediyordum. Üstelik son derece hedef odaklı biri olduğumdan muhtemelen işin iletişim kısmını da yok saymıştım. Yani olumsuz geribildirim vermek yerine eleştirmiş, olumlu geribildirimi övgüyle karıştırmıştım. Bu konuda beden dilimi ve vurgulamamı etkin kullanmam gerektiği ya da güçlü sorularla çalışanları düşündürmem gerektiği hakkında bir bilgim de yoktu açıkçası. Kendimce elimden gelenin en iyisini yapmaya çalıştım. Performans görüşmesini karne havasına sokan en önemli etkenlerden biri de iyi niyetli beceriksiz yöneticilerdir. Ya da benim gibi deneyimsizlerdir.
Ayrıca yöneticinin aşırı mükemmeliyetçiliği veya koltuğunu kaybetme endişesiyle kıt notlu hoca gibi davranması ya da herkesi memnun etme kaygısıyla mavi boncuk dağıtması da başarısız görüşmelerdeki yönetici beceri eksikliğinin nedenleri arasında sıralanabilir.
Tüm bunların yanı sıra kurduğunuz sistemin dinamiklerinin gerçek hayatta pek de bir şey ifade etmemesi sisteme olan inancı düşürür. Ya da bu konuda inançsızlık yaratır. Bu görüşmeyi yapsak ne olacak yine torpilli olanlar kollanacak ya da insanlara ne faydası olacak şeklindeki inançlar sistemin (gelişim planı, kariyer haritası vb seçeneklerin olmayışı) gerçek anlamda uygulanmasının önündeki engellerdir.
Buraya kadar olan kısmın birçok yönetici eminim farkında. Peki tüm bunlara rağmen bir performans görüşmesini karne havasından nasıl çıkarabilirsiniz?
Tüm yıl geribildirim verin ve en az ayda bir performans gelişimlerine yönelik çalışanlarınızla bir araya gelerek istişare edin.
İnsanları değil, performansları yönettiğinizi aklınızdan çıkarmayın. Onların kişiliklerine, inanç ve değerlerine saldırmayın.
Sadece sorunu tespit etmeyin, çözüm önerileri de getirin. Ve onların önerilerini de dinleyin.
Yetkinliği bilgi/beceri ve motivasyon çerçevesinde değerlendirin. Ekip arkadaşınız neyi yapacağını mı, nasıl yapacağını mı neden yapacağını mı bilmiyor?
İlişkinizi güven zeminine oturtun ve onların sizin ailenizin bir parçası olduğunu hissettirin.
Geribildirim vermek kadar almaya da açık davranın ve bir yönetici olarak aldığınız geribildirimle için kendilerine teşekkür edin.
Gelişim planlarınızı sadece onun için değil, kendiniz için de yapın.
Düzenli iletişime zaman ayırın.
Herkes yönetici olamaz. Performans görüşmesini karne havasından çıkarmanın en kritik noktası insanların o an için bildiği en iyi şeyi yaptıklarını anlamaktan geçer bence. Benim ilk performans görüşmemde yaptığım gibi. Niyetiniz bağcı dövmek değil, üzüm yemekse gerisi hallolur.
